Инхаус-агентства – новый восходящий тренд – Данил Морозенко

Предыстория:
Растет общий уровень злобы и ненависти в обществе — Тимур Асланов Секция «Почему инхаус-агентства скоро вытеснят классические рекламные агентства» (12+) прошла на площадке «Дальневосточн.. … Подробнее >Инхаус-агентства – новый восходящий тренд – Данил Морозенко

Предыстория:
Растет общий уровень злобы и ненависти в обществе — Тимур Асланов

Секция "Почему инхаус-агентства скоро вытеснят классические рекламные агентства" (12+) прошла на площадке "Дальневосточного МедиаСаммита" (12+). Перед зрителями форума выступил партнер школы инноваций ИКРА Данил Морозенко. Полное выступление Данила — в записи, основные тезисы — в материале ИА PrimaMedia.

Новый восходящий тренд — появление инхаус-агентств внутри больших корпораций и компаний, вытеснение рекламных аутсорс-агентств в пользу создания чего-то своего. Об этом я и буду сегодня рассказывать.

Мы поговорим о таком феномене, как креативное агентство внутри "не креативной" корпорации.

В 2018 году Ассоциация рекламодателей Америки отчиталась, что среди компаний-членов 78% имеют собственные инхаус-креативные агентства, хотя за пять лет до этого — в 2013 году — свои агентства были только у 58% компаний, а в 2008 — у 42%. Свои агентства создают технологические компании, поставщики контента, FMCG-гиганты. Так, инхаус-агентсва есть у Google, IBM, Cicso, PepsiCo, Unilever, BBC, Disney, Sony Music, Boeing и др. В глобальных мировых офисах появляются инхаус-команды.

Не только крупный бизнес, но и относительно небольшие компании создают свои агентства, чтобы решать собственные задачи на креатив и рекламу. Примером могут служить инхаус-агентства в инвестиционном стартапе Wealthsimple или стартапе MedMan.

Развивается также предложение услуг. В ИКРЕ мы отдельно отмечаем три компании: Oliver, Cella и MightyHive. Oliver формирует гибридное подразделение из своих сотрудников, сотрудников клиента, а также нанимают новых. Cella не только занимается созданием инхаус-агентств, но и консультирует их по всем сопряженным вопросам. MightyHive заявляют о себе как о создателях креативных инхаус-агентств, но в большей мере фокусируются на диджитал направлении и медиабаинге.

Ради чего американские компании, входящие в ANA, открыли инхаус-агентства? Согласно исследованию ANA Report, 83% — ради оптимизации бюджетов, столько же — ради лучшего понимания задач бренда. По 73% — ради постоянства штата и погружения в индустрию, 64% — ради скорости выполнения задач.

Это же исследование показывает, что 58% всей работы остается инхаус, часть работы распределяется между внешними агентствами. Если говорить про показатель удовлетворенности, то он тоже очень высокий. Опрашивают обычно внутренних заказчиков, которые взаимодействуют с инхаус-командой. 79% из них довольны работой агентств, 20% — полностью удовлетворены.

Приведу несколько примеров. Первый — компания Verizon.

История агентства начинается в 2015 году, когда Диего Скотти присоединился к Verizon в качестве нового директора по маркетингу. Его задачей было превратить компанию из скучного "лидера в сфере коммуникаций" в инновационную компанию, пионера в сфере 5G-технологий. Было создано инхаус-агентство из шести департаментов: креатив, аккаунт-менеджмент, стратегия, диджитал, социальные сети и продакшен. В 2017 году команда запустила программу лояльности Verizon Up, которой активно пользуются более 6 млн пользователей. По словам руководства, только выполнение этой задачи окупило создание инхаус-агентства.

Второй пример — PepsiCo. "В течение многих лет мы занимались маркетингом таким образом, что делали, возможно, два или три ролика в год", — говорит Кристин Патрик, вице-президент по развитию глобального бренда в компании. Для сравнения: сегодня компания оценивает, что с помощью своей студии (и при участии внешних агентств) она создает 400 единиц цифрового видео и контента в год, включая фильмы на YouTube, видео и фотографии. С момента своего создания студия заработала 15 наград, сэкономила PepsiCo более 15 млн долларов на производстве и маркетинге, а также создала работы, показанные на кинофестивалях Sundance, Tribeca и SXSW, — отмечает Юджин Виллемсен, исполнительный вице-президент компании по глобальным категориям и управлению франшизой.

Третий пример — LEGO. Внутреннее креативное агентство не столько самостоятельно производит контент, сколько курирует работу по его производству внешними агентствами.

Выводы:

  1. Тренд на создание инхаус-агентств набирает обороты.
  2. Основная причина их создания — оптимизация бюджета, скорость, реализуемость идей и скорость тайм-ту-маркет.
  3. Процесс создания агентств чаще всего начинается с "поиска талантов" (в первую очередь компании ищут опытного креативного директора, который сформулирует видение агентства и соберет сильную команду).
  4. Отчеты о работе своих инхаус-агентств бренды публикуют неохотно.

Инхаус-агентство строится по трем осям: культура (социальное пространство для развития идей), методология (подход и квалификация участников в решении рабочих задач) и процесс (эффективное взаимодействие участников). По этим трем осям мы работаем и помогаем компаниям прорабатывать все эти три составляющие.

Что с этими составляющими делать?

Задача процесса — обеспечить понятное эффективное взаимодействие всех его участников.

Начинаем мы всегда с определения целей, сопоставляем бизнес-цели и миссию каждой структуры. Это создает идеальную картину. Дальше мы раскладываем нежелательные явления в причинно-следственные связи по теории ограничения систем Элияху Голдратта. Он создал методологию выявления корневых проблем, с которыми можно работать. С её помощью все нежелательные явления, происходящие в компании, можно разложить на причинно-следственную связь. Главная мысль Голдратта: если мы находим самый нижний уровень — он является корневой проблемой, самой главной — и разрушаем его, по цепочке разрушаются и остальные нежелательные явления.

Кроме этого, мы любим использовать OKR (Objectives&Key Results). Смысл этого инструмента в том, что с его помощью можно каскадно декомпозировать главную стратегическую цель компании и её ключевые маркеры по достижению целей на разные департаменты. Внутри каждого департамента она декомпозируется на людей. Этот инструмент помогает наладить связь между сотрудниками и дать им понимание того, куда движется компания.

Существует три типовых структуры инхаус-агентства. Первая — "цеховое производство". Есть какая-то функциональная команда, внутри которой задача выполняется по очереди. Это актуально для маленьких агентств. Если же состав агентства побольше, то более актуальна "матричная команда". В этом случае команды работают на конкретных задачах. Если лидеры "юнитов" — люди, которые отвечают за процесс, есть исполнители. Третья структура — "гибкая команда", в которой есть "котел" со специалистами, а команды формируются непосредственно под задачу.

Если же мы говорим про методологию, то здесь ключевая миссия — прокачивать знания сотрудников так, чтобы с каждой следующей интеракцией их результат становился всё лучше и лучше. На это работают эксперименты и обучение, а также внедрение новых методик.

Нужно регулярно проводить сборы разных команд, чтобы выравнивать уровень знаний, прокачивать насмотренность. В этом помогают ежеквартальные тренд-репорты, "фестивальные" воркшопы и т.д. Раз в полгода нужно проводить ассесмент, чтобы понять, каких компетенций человеку недостает. Надо часто встречаться и проводить сессии по целеполаганию.

И последняя из трех осей — культура. С неё всё начинается. Задача культуры — создать безопасное поддерживающее пространство, в котором участники смогут беспрепятственно создавать и развивать идеи.

В завершение своего выступления назову 21 причину для создания инхаус-агентства:

  1. У вас больше 10 рекламных кампаний в год.
  2. Тендерный процесс начал мешать вашей текущей работе.
  3. Появилось несколько внутренних заказчиков, которым нужен креативный продукт.
  4. Вам надо каждый день создавать быстрые изобретательские решения для продукта.
  5. Вашу коммуникационную стратегию можно написать, только будучи глубоко и давно погруженным в продукты и процессы.
  6. Ваши продукты превратились из продуктов в коммуникационно-продуктовые решения.
  7. У вас много структур, каждая из которых нуждается в вашем креативном лидерстве.
  8. Почти каждое продуктовое изменение достойно рекламного продвижения.
  9. Вам нужно сократить time-to-market как минимум вдвое.
  10. Подрядчики и агентства приносят одни и те же деньги.
  11. Вы чувствуете, что ваши сотрудники придумывают не особенно хуже внешних поставщиков.
  12. Агентство не привлекает ваших пользователей к креативу.
  13. У вашего агентства слишком много "прослоек" до творческой команды, и смыслы теряются где-то по пути.
  14. Ваше агентство продает свои услуги, которые вам не нужны.
  15. Ваше агентство не реагирует на комментарии ваши клиентов.
  16. Стоимость креатива давно превысила 10% рекламного бюджета.
  17. Конкуренты запускают кампании быстрее вас.
  18. Конкуренты реагируют на большее число вызовов, чем вы.
  19. Вы тратите много денег и времени на адаптацию международных материалов.
  20. Ваши клиенты чувствуют, что вы их не слышите.
  21. Ваши продукты меняются медленнее рынка.

Прямые эфиры можно посмотреть на официальном сайте мероприятия медиасаммит.рус, а также на сайте информационного агентства PrimaMedia в разделе LIVE.

Отметим, что организаторами "Дальневосточного МедиаСаммита-2020" выступают Фонд информационной поддержки социально-экономического развития Дальнего Востока, Правительство Приморского края, Союз журналистов России, Приморское региональное отделение Союза журналистов России и Дальневосточный федеральный университет. Генеральный партнер форума — РусГидро.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *